虎年醫藥流通并購三大隱憂

　　【引子】　　

　　酒席上，常有議論東北人喝酒用一個“虎”字，說“未必”因為酒量足夠大，只是因為“敢喝”。近年來，虎越來越成為稀有動物，數量少了，但并沒有表現出“王”者風范；歷史證明，“虎”是一種貌似強大實則瀕危的物種。2010年是十二生肖的“虎”年，醫藥流通行業的并購也表現了相似的特點：大企業并購虎虎生威，有銳不可擋之勢頭，于是乎，醫藥流通行業三大“王”五大“霸”的皇冕議論見諸坊間。

　　2011年是兔年，兔爺的特點是擅“跳”，民間說：“兔爺一跳十八根垅”。兔爺何以善跳？不跳就沒有活路！于是煉就了“跨越式”前進的大本事，保持了繁衍能力極強的自然屬性，兔爺成為遍食世界、生存能力極強的物種。醫藥流通行業當今正面臨著“中國發展模式探索”、“醫療體制改革推進”、“信息化應用技術沖擊”等關乎市場格局的三大因素影響，對流通企業來說，所面臨的挑戰是歷史性的，發展機遇也前所未有。在“跨越式”提升為特點的兔年，能否適應“兔爺”習性而與時偕行？具體到“如何判斷戰略環境的變化，選準企業的戰略機會，從哪個方向、如何實現跨越”將成為流通業虎王乃至流通業追求基業常青的企業家們必須重視的現實問題�！　�

　　2010，在國藥、上藥、華潤三大巨頭的領銜下，中國的醫藥流通領域掀起了閃電般的并購高潮，從媒體的公開信息中，筆者粗略統計了一下，全年的各大兼并重組案例達到了20宗（詳見鏈接）。

　　從這20宗的并購案例大致可以看出以下六個現象：其一，2010年醫藥流通并購主體基本是國企；其二，大企業角逐區域性戰略資源布局；其三，大企業并購仍然以省級龍頭醫藥商業為主要對象；其四，外資進入醫藥流通行業已經不滿足于簡單的參股；其五，有錢；其六，敢干�！　�

　　A 虎年醫藥流通并購“蘋什么”　　

　　2010年，中國醫藥流通企業加快聯合兼并步伐，主要基于三大原因：其一，多數企業家認為，聯合兼并是企業發展的強大助推力，甚至堅定地認為，企業巨頭來源于兼并重組；其二，中國政府積極倡導企業做大、建立醫藥流通主渠道；其三，市場競爭激烈，優勝劣汰，迫使眾多中小企業放棄主權。

　　并購，不僅僅是因為資金實力大小，對于并購相關的雙方，還有一個相互意愿的問題。對收購方來說，首先是對醫藥流通行業發展方向的清晰認識；其次是自身戰略發展的資源格局需要；其三是對并購之后的發展有足夠的自信。而對出售方來說，可能是對行業發展方向認識悲觀，或者自身發展對醫藥流通資源的依賴性下降，也可能是感覺自身資源和能力不足以維系市場競爭地位。

　　總之，理論上說，并購者從戰略上應該是“堅信醫藥流通行業的發展前景的”，從能力上應該是“堅信可以將并購資源提升發展態勢的”，從空間上應該是“相信未來的競爭地位的”。一切并購的初衷，都是建立在類似這樣美好的愿望之上。但縱觀古今，橫看兼并重組的發展史，不論是政治的“山寨與山寨之間”的征服、“國家與國家之間”的整合、還是經濟界企業與企業之間的兼并重組，可以得出這樣的接近真理的結論：兼并后獲得預期成長的企業數量小于兼并后衰落的企業數量；靠簡單兼并重組成長的大企業數量，遠小于以自身優勢為主不斷發展的企業數量。

　　從雀巢公司、麥當勞、IBM、輝瑞等大公司的成長來看，他們的成長過程中，也有兼并，類似這些卓越企業的兼并重組成功，都有一個核心特點：他們都以優先建立的核心競爭力為前提。一切并購大多考慮的是自身核心競爭資源與能力的釋放，或者為彌補自身核心資源與能力建設的不足，總是在圍繞“核心競爭資源和競爭力”做文章，而不是簡單的“企業規�！焙汀笆袌稣嘉弧�。

　　“規模、市場占位”與“核心資源、能力”在兼并重組過程中是兩種不同的著力點。從時間上看，2010年流通行業的并購大動作頻繁；從并購價格上看，從PE的6倍、8倍、15倍一直到了年末有并購案的價格竟然高到讓人看不懂。其價格上升程度，有不亞于“蒜你狠”和“蘋什么”的發展之勢�！　�

　　B 超頻超規模并購下的三大隱憂　　

　　從戰略結構上講，企業發展就是圍繞目標在“資源、機會與能力”之間平衡的基礎上，尋求突破之道的過程。企業并購對象不是古董收藏，古董收藏只要考慮到未來的價值趨勢，就可以決定是否收購，收購之后妥善保存就可以了。而收購來的企業，每一時刻都如嗷嗷待哺的嬰兒，沒有哺育能力，缺乏引導發展的戰略空間，并購就是風險。從當前的并購主體特征來看，虎年醫藥流通行業并購有三大隱憂�！　�

　　第一大隱憂：如何應對新技術引領的行業變革趨勢

　　當前，對醫藥流通行業影響較大的新技術包括互聯網技術和管理技術。影響醫藥流通行業的互聯網技術沒有疆界，目前有兩大萌芽現象值得傳統醫藥流通企業高度關注。其一是網上藥房，將演變為非處方藥“制造商——儲備庫——消費者”的創新平臺，消費者通過電腦點擊確認定單，專業物流商將產品直接送達消費者手上。在這個模式下，醫藥流通企業的價值在哪里？醫藥流通企業提供的價值可以被誰替換？和競爭者比，（主要指專業物流公司）你有突出優勢嗎？

　　其二是醫藥集中交易網絡會所。如重慶市政府正在推行試點的藥交所模式，在陽光電子交易平臺上，制造商產品掛網，醫院通過電子平臺下定單，由生產廠家直接對醫院開票，第三方結算，生產廠家直接配送或委托第三方物流配送。這種以處方藥交易為主的模式推行起來與現實之間有一定的距離，但可以看出，在減少流通環節、降低成本、提升效率、加強監管方面有它的實用價值。歷史證明，實用價值是主導趨勢的核心力量。這種趨勢如果得以發展，傳統醫藥流通企業在其中的價值表現在哪里？將和誰去競爭？你的優勢與競爭者相比差異性在哪里？

　　互連網技術應用給流通渠道帶來的巨大挑戰就在于，由于空間距離的縮短，推動時間的競爭和過程的簡約，具體來說，流通企業能干的“活”越來越少，“活”的價值越來越小。

　　另一個眾所周知的挑戰力量的萌芽，就是國際醫藥流通企業和專業物流企業的以“管理技術”為核心的商業進攻。本來“活”路就少，管理成本和運營效率再跟不上去，新并購的企業何以存活？　　

　　第二大隱憂：如何應對專業物流的進攻

　　專業物流窺視醫藥流通的蛋糕不是新話題，多年前，在浙江等地區就有憑借“我們不賣藥，我們只送藥”的專業物流公司向醫藥流通領域滲透了。

　　這還不是最值得擔憂的，最值得擔憂的是國際物流巨頭，他們有大資本做支撐，有迅速建立蜘蛛網絡的物流服務基礎布局能力，有成熟的管理經驗和高效的運營系統，他們在專業物流這個領域，有上百年的專業浸潤，培養了各種角度的眾多管理人才。這樣的競爭對手在過去的歲月里，受邊貿條約的限制，受WTO條款的制約，進入中國的速度不是很快；現在不同了，“我家大門已打開”，門檻即將要削平，尤其遇到了“互連網新技術”與“醫療體制改革關于降低藥品流通成本”的應用締結，對國際專業物流公司來說，上萬億的藥品配送市場，不僅是蛋糕，而且是奶酪中的奶酪，必然會盡全力來搶占這一市場。

　　中國傳統流通企業面向未來的，是“刀懸一線”的分界點：維護住行業“分銷”職能，還可以贏得較長的生存時間。如果有利于降低藥品價格、有利于國家經費支出、有利于監管的“配送”職能不斷放大，“分銷”職能逐步萎縮，醫藥流通企業并購之后何以發展？　　

　　第三大隱憂：是什么“能力”給了并購者自信

　　企業發展光有資源是不夠的，還要從市場中找到屬于自身的發展機會。有機會、有資源也不能保證發展，還必須有支撐發展的核心能力。企業愿意放棄自身的主權，為他人所兼并，理論上往往不是因為資源不足就是發展空間不夠，要么就是感覺自身能力不足。相同的，并購方并購的前提應該是堅信“我比目標企業強，目標企業到了我的手里，就會得到更大發展�！眴栴}是，并購方的能力是什么？是獲得政府規則傾斜的能力，可以更多獲得競爭機會？是運營管理能力，可以降低成本提升效益？還是品牌優勢可以獲得更多定單？還是其他什么？

　　不僅是中國醫藥企業面向全球競爭處于弱勢，中國企業在國際市場的競爭能力總體上不占優勢，其中核心問題不在于資金和技術，而多在于企業能力建設誤入歧途。改革開放以來，中國企業獲得了蓬勃發展的機會，培養了眾多企業家，但企業在快速發展的同時，也患上了政府依賴癥，沒有政府的特殊支持，企業立即失去活力，歸其原因，是企業沒有真正建立起科學的市場競爭能力。

　　企業的價值在服務，惟有建立在不斷改善服務價值方面的能力，才是有生命力的；表現在企業經營上，就是那些可以提升企業市場競爭力、提升企業贏利基礎的能力；這些能力一定是以團隊、以人為根本而建立起來的。我們能夠看到大型醫藥流通企業的服務緯度在萎縮、毛利在下降、可控制的市場元素在減少，自身還沒有找到突破之道，“饑餓的嬰兒”在側，睡可塌實否？

　　未來市場的趨勢特點將圍繞公開、公正、透明、包容的方向發展。醫藥流通企業面臨的不僅是國內企業的競爭，還一定有來自國際的競爭高手，大視角審視戰略，深入研究中國競爭哲學，“兔爺”般跨越式提升能力，是尋求可持續發展的緊迫問題。

　　鏈接

　　2010年醫藥流通行業并購大事記

　　1月，上海醫藥、中西藥業和上實醫藥換股吸收合并形成“新上藥”。

　　1月，國藥控股與甘肅醫藥實施聯合重組，在蘭州建立現代化醫藥物流中心。

　　3月，國藥控股旗下一致藥業收購南寧醫藥有限責任公司。

　　4月，華潤集團與北京市政府簽署了《關于共同發展醫藥產業和微電子產業的戰略合作框架協議》。

　　4月，新上藥重組福建醫藥公司。

　　4月，新上藥重組廣州中山醫。

　　4月，國藥控股與重慶昌野醫藥達成協議，昌野旗下的批發業務全部注入國控重慶。昌野的連鎖藥房獨立經營，但與國控旗下的國大藥房達成合作協議。

　　4月，國藥集團與甘肅、江西、成都等省市政府簽訂系列醫藥流通體合作目標。

　　5月，新上藥重組山東商聯生化藥業。

　　5月，新上藥重組常州亞邦藥業。

　　5月，國藥控股收購大連美羅藥業旗下批發和零售連鎖資產。

　　7月，華潤重組北藥。

　　7月，浙江英特藥業重組“溫州供銷醫藥”，成立“溫州英特藥業有限公司”。

　　9月，國藥控股旗下連鎖藥店國大藥房收購安徽天健國藥堂等公司門店，成立山東國大仁和堂藥房、大連國大一致美羅大藥房、南京國大藥房、福建國大藥房、安徽國大藥房等。

　　10月，華潤北藥并購濟南中信藥業。

　　11月，華潤與蘇州禮安醫藥有限公司簽訂控股合作協議。

　　11月，新上藥收購中信醫藥China HealthSystem Ltd.（CHS）的控股權，進軍北京。

　　11月，廣藥集團重組陜西康健醫藥有限公司。

　　11月，廣藥集團重組長沙恒生醫藥有限公司。

　　11月，美國藥品批發商卡地納健康集團將收購永裕（中國）醫藥企業管理有限公司。

　　（以上信息主要來源于媒體公開信息，未對準確性進行求證，僅供趨勢研究參考）